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【勵(lì)精圖治】高效團(tuán)隊(duì)必備的3個(gè)特質(zhì)
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團(tuán)隊(duì)合作能完成世界上的所有工作，你我都知道這個(gè)道理。但是在一家公司，即便優(yōu)秀產(chǎn)品是集體努力的結(jié)果，管理者們卻常常憑借自己的直覺，過于關(guān)注“優(yōu)秀員工”的個(gè)人表現(xiàn)。這種方法看起來是對的，卻會導(dǎo)致一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)效益。
創(chuàng)造了中國歷史上最成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的微信團(tuán)隊(duì)，不可不謂之成功。微信教父張小龍?jiān)_發(fā)表演講，闡述了自己對產(chǎn)品與管理的思考，重申了「敏捷管理」的必要，并表示這是微信團(tuán)隊(duì)從成立初期就堅(jiān)定使用的管理方法。
“敏捷”究竟有何奧秘，值得張小龍如此推崇？它能幫助團(tuán)隊(duì)提高工作效率嗎？
在耶魯大學(xué)，斯坦利?艾森斯塔特教授教的一門編號是CS 323的計(jì)算機(jī)編程課是出了名的難學(xué)。學(xué)生抱怨做一次作業(yè)要花很久，于是他跟蹤了解每個(gè)學(xué)生完成作業(yè)所需的時(shí)間，他想知道學(xué)生的成績和完成作業(yè)所需的時(shí)間是否有關(guān)系。
有趣的是，對比結(jié)果顯示，兩者并無關(guān)系。有些同學(xué)速度很快，得了A，有些人速度很慢，也得了A。在成績一樣的前提下，最快的學(xué)生和其他同學(xué)的速度比為10∶1。10 倍的差異很驚人，不是嗎？如果你是一位經(jīng)理，你會希望雇用那些能得A，而且花費(fèi)時(shí)間最短的員工。
但如果從團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的角度來看，會有其他有趣的發(fā)現(xiàn)。一項(xiàng)研究涉及3800 個(gè)不同的項(xiàng)目，分析師沒有關(guān)注個(gè)人表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，而只關(guān)注團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的數(shù)據(jù)時(shí)，有了驚人的發(fā)現(xiàn)。最好的團(tuán)隊(duì)可以在1 周內(nèi)完成任務(wù)，你猜最差的團(tuán)隊(duì)需要多長時(shí)間？
你可能會猜和耶魯學(xué)生課上的表現(xiàn)一樣，10：1（這意味著，同一項(xiàng)工作，最差的團(tuán)隊(duì)需要2個(gè)多月來完成，最快的團(tuán)隊(duì)只要1 周就能搞定）。真正的答案卻是，團(tuán)隊(duì)之間的差別比個(gè)人之間的差別大得多。最慢的團(tuán)隊(duì)不是花費(fèi)10 周，而是花了2000 周。
這就是最差團(tuán)隊(duì)和最好團(tuán)隊(duì)的差別。所以，你的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該在哪里呢？從個(gè)人的角度看，如果你能把所有的雇員變成天才，效率可能提升10 倍。要是從團(tuán)隊(duì)的角度看，即便你能讓最差的團(tuán)隊(duì)達(dá)到中等水準(zhǔn)，效率也會有驚人的提升。
怎么努力讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)都變出色呢？優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)是什么？，美國“Scrum之父”杰夫?薩瑟蘭博士在《敏捷革命》中描述了世界優(yōu)秀公司最卓越團(tuán)隊(duì)具備的特質(zhì)：
他們具有希望超越尋常的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的動力促使他們超越尋常，達(dá)到卓越。他們下決心拒絕平庸，出類拔萃，這種決定改變了他們看待自己的方式，擴(kuò)大了他們的能力范圍。
這種團(tuán)隊(duì)自我組織，自我管理，有能力決定如何開展工作，并獲得了根據(jù)自己決定做事的授權(quán)。
這些團(tuán)隊(duì)具備完成項(xiàng)目的所有技能：計(jì)劃、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、分銷。具有這些技能的成員相互學(xué)習(xí)，相互提高。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)就能做好所有工作。那么如何建立一個(gè)具有遠(yuǎn)大目標(biāo)、善于自我組織的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)呢？
一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須掌握所有必要技能，能夠獨(dú)立完成所有工作。在一個(gè)按照傳統(tǒng)方式組建起來的團(tuán)隊(duì)中，你可能會安排專門的人負(fù)責(zé)規(guī)劃，然后還有人專門負(fù)責(zé)建造、測試、生產(chǎn)和運(yùn)輸。只有每一個(gè)團(tuán)隊(duì)做完自己那個(gè)環(huán)節(jié)的分內(nèi)之事以后，項(xiàng)目才能進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)能獨(dú)立做出一件完整的產(chǎn)品。
事實(shí)上，那些最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，比如谷歌或亞馬遜內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)，他們不會區(qū)分團(tuán)隊(duì)成員的角色，相反，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都具備完成工作所需的各種技能，一個(gè)都不會落下。
公司要求團(tuán)隊(duì)成員必須掌握一整套的技能，既要無私，又要具有自主性，每個(gè)成員都是多才多藝，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就能把所有工作做完。
多功能團(tuán)隊(duì)最明顯的例子存在于軍事領(lǐng)域。其中，美國特種部隊(duì)就值得一提。這支部隊(duì)一般以“A 類特遣分隊(duì)”獨(dú)自作戰(zhàn)，每支特遣分隊(duì)都擁有徹底完成一項(xiàng)任務(wù)所需的全部技能，其成員都要全面接受其他專業(yè)的交叉訓(xùn)練。
比如，他們希望確保當(dāng)兩名負(fù)責(zé)醫(yī)務(wù)的成員都犧牲時(shí)，負(fù)責(zé)通信事務(wù)的士兵也能幫助操作武器的那位士兵縫合傷口。
雖然組建多功能團(tuán)隊(duì)非常重要，但你不能像諾亞建成方舟之后那樣把任何部門的人都挑選兩個(gè)塞到團(tuán)隊(duì)里面。團(tuán)隊(duì)只有在維持小規(guī)模時(shí)，才會煥發(fā)出活力。雖然小到只有3 個(gè)人的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)崿F(xiàn)高水平的運(yùn)作，但一個(gè)團(tuán)隊(duì)一般是由7 個(gè)人組成的，可以多兩個(gè)人，也可以少兩個(gè)人。有數(shù)據(jù)顯示，如果你的團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過9人，那么運(yùn)作速度其實(shí)會放緩。
為什么會這樣呢？因?yàn)椋覀兊拇竽X一次記住的內(nèi)容是存在上限的：
第一，要培養(yǎng)一個(gè)新成員，使其跟上其他成員的速度，需要耗費(fèi)一定的時(shí)間。你也可以想象得到，帶領(lǐng)一個(gè)新成員步入正軌會拖累其他成員的速度。
第二，團(tuán)隊(duì)成員增加之后，溝通渠道就會大幅增加，我們的大腦可能根本無法應(yīng)付這么多的溝通渠道。
如果你想算一算團(tuán)隊(duì)規(guī)模的影響，也就是團(tuán)隊(duì)人數(shù)對于溝通渠道的影響，那么只要把團(tuán)隊(duì)人數(shù)乘以“團(tuán)隊(duì)人數(shù)減1”，然后再除以2 就行了。用n 表示團(tuán)隊(duì)人數(shù)，那么溝通渠道數(shù)量=n（n-1）/2。
比如，如果你的團(tuán)隊(duì)有5 個(gè)人，那么你們的溝通渠道就有10 條；如果有7 個(gè)人，溝通渠道就有21 條；如果有9 個(gè)人，溝通渠道就有36 條……溝通渠道如此之多，超過了人類大腦的承受能力，我們根本無法得知別人正在做什么，而當(dāng)我們試圖尋找答案時(shí)，工作進(jìn)度就會放緩。
不要這么做。讓你的團(tuán)隊(duì)保持小而精！找出“壞制度”，而非“壞人”。
如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣、凝聚力和效率偏低，那么問題往往是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作方式存在問題。
我們每個(gè)人都是制度的產(chǎn)物，敏捷管理方法會承認(rèn)和接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，進(jìn)而審視導(dǎo)致失敗的制度，最后著力改良制度，而不是非要找出一個(gè)人來承擔(dān)責(zé)任。
就企業(yè)而言，這種指責(zé)個(gè)人而不指責(zé)制度的錯(cuò)誤會怎么表現(xiàn)出來呢？有一個(gè)不錯(cuò)的例子是通用汽車公司與豐田汽車公司在加利福尼亞州聯(lián)合投資的新聯(lián)合汽車制造公司。
這個(gè)工廠早在1982 年就被通用汽車關(guān)閉了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)通用汽車的管理層認(rèn)為這個(gè)工廠的工人堪稱整個(gè)美國最糟糕的工人。他們上班時(shí)飲酒，或者壓根兒不去上班。
1984 年，豐田重開這家工廠。通用汽車的人告訴豐田的管理層這個(gè)工廠的工人很糟糕，但管理人員很優(yōu)秀，豐田應(yīng)該重新聘用這些管理人員。
恰恰相反，豐田婉拒了這個(gè)建議，沒有重新聘用原來的管理人員，反而重新聘用了原來的大部分工人，甚至還送一些工人去日本進(jìn)修，讓他們學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)。結(jié)果新工廠的精密度和瑕疵率很快就達(dá)到了日本工廠的水平。工人還是那群工人，不同的是制度。